はじめに
日本電産の永守さんが、いよいよ世代交代を打ち出しました。
日経新聞では、本日（2021/10/18）の朝刊の2面に大きく取り上げています。
自宅のプレハブ小屋からスタートした永守さんは、一代で世界最大のモーターメーカを作り上げ、その日本電産を元日産の関潤さんに預けることにしたようです。
永守さんのパッションやモチベーションは、次世代の関CEOにどのように引き継がれるのでしょうか？
ところで、世の中の会社には、高い生産性を持ち、一人当たりの付加価値も高く、故に給与や福利厚生の水準も頭抜けたものもあれば、逆に、生産性が低く、環境も劣悪で、給与水準な地域の最低、決算も赤字というものも存在します。
そんな様々な会社にも、必ず従業員がいて、何かしらの仕事をしつつ報酬を得ています。
その中身は「外的報酬」である給与や福利厚生と「内的報酬」である仕事のやりがいや成長に分けることができます。
今回、「内的報酬」であるやりがいや成長を増長させる要素である「パッション」と「モチベーション」について考えたいと思います。
私が経験したこと
私は、父の創った小さな会社に就職し、その後転職し、最終的に51才で経営コンサルタントとして独立しました。
仕事の経験としては、いわゆる経営者として、トップではないのですが、参謀役として会社全体の課題解決や企業の成長に関わってきました。
また、経営コンサルタントとしても独立以前から現在まで数十社の経営に関与し、様々な会社の課題解決に知恵を振り絞っています。
そこで、よく考える疑問があります。
それは、社員の「パッション」と「モチベーション」とその会社の業績には、相関関係がないということです。
常識的に考えると、一人当たりの高い付加価値は、高い「外的報酬」を生みますし、福利厚生水準も高水準になります。そして、それは、情熱や意欲にも繋がると思います。
しかし、現実的には、情熱や意欲が素晴らしい会社でも、業績は悪かったり、逆に業績が良いのに、情熱や意欲の感じられない会社もあるのです。
例えば、倒産もやむなしと思われた企業で、全社員が一丸となって収益改善に挑戦し、1年間で大赤字を黒字化し、2年目には過去最高益を叩き出したということもあります。経常利益の増大とともに福利厚生や給与といった「外的報酬」は向上していきましたが、そもそもの熱意や情熱はどこから生まれてきたのでしょうか？
パッションとモチベーションの違い
パッションは熱意とか情熱とかで、モチベーションは動機付けです。双方とも会社という集団では、社員が情熱を持ち、やる気を出している状態は、望まれても、嫌がられることはないと思います。
パッションとモチベーションは、扱い方も引き出し方も違うのでしょうが、組織としてはその効果を大歓迎するものだと思います。
歴史的には
武田信玄は「風林火山」、其の疾（はや）きこと風の如く、其の徐（しず）かなること林の如く、侵略すること火の如く、動かざること山の如し、と言い、戦い方についての指針を出しました。
一方、織田信長は「天下布武」、天下に武を布（し）く、と言い、天下（京都や室町幕府）を為政者の徳である「武」をもって、統治する、と言う戦いの目的を全面に出しました。
結果については、周知の如くですが、自分のこととして考えてみると、如何でしょうか？
勝つためのノウハウを押し付けられるのと、勝つための意義を唱えるのでは、その構成員の心の状態への影響は、全くといって良いほど違うのではないでしょうか？
最近の就職活動では
リクルートもコロナ禍で様相を転じていますが、現場では様々な動きがあるようです。特に、長期的な育成を社員教育の方針としている企業では、能力主義的な採用基準よりも、企業理念に基づいた会社と社員の共通ビジョンの理解や志といった、心あり方を基準とする動きもあるようです。
もしもあなたが経営者とか人事責任者であれば
企業の状態は、様々です。しかし、どんな企業といえども成長のため、「人材を採用し育成する」と言うことを積極的に活動されているはずです。そしてその実現のハードルの高さを実感していることでしょう。
しかし、パッションとモチベーションを高く持ってもらうような、あなたの会社独自の取り組みは、社員にも、新たに入社を希望する人にも、効果的です。
企業は、何らかの制限のもとで、社員の「外的報酬」を最大化させようと必死に活動しています。しかし、「内的報酬」の最大化への努力を惜しんでいるようにも思えます。
ぜひ、今の状態で、できることの幅を広げてみてください。知恵を絞って、先進事例を研究して、創意工夫してください。きっと、思いがけない結果が訪れます。